Key Account Management

Conviene partire da una semplice considerazione manageriale: il Key Account Management - KAM non è un semplice approccio gestionale, è piuttosto una complessa filosofia commerciale derivata dal marketing relazionale all’insegna del motto “sviluppa, presidia e fidelizza i tuoi clienti, al fine di costruire relazioni solide e durature con i clienti più importanti per l’impresa, vitali per lo sviluppo e per il successo competitivo”. Gli spazi logici in cui si sviluppa il KAM sono collocati al centro di un modello che possiamo denominare sentiero della convenienza strategica. In esso si concentrano le maggiori probabilità che si concretizzi un mutuo e progressivo sfruttamento delle opportunità di business sia per il fornitore che per il cliente.
Tutto ciò ha luogo in cinque stadi:

• stadio 1 - pre-KAM: è quello da cui prende avvio la relazione tra cliente e fornitore e quello in cui l’impresa si adopera per comprendere se il cliente abbia o meno un elevato potenziale in cui investire tempo e risorse;
• stadio 2 - early-KAM: è la vera condizione embrionale della relazione strategica. Il ruolo centrale nella gestione della relazione è detenuto dal venditore con delega di crescenti responsabilità, il buyer è costantemente aperto alle offerte alternative dei competitor e il livello di personalizzazione dell’offerta è ancora limitato;
• stadio 3 - mid-KAM: la prospettiva dello sviluppo comincia a essere un elemento di discussione esplicito e ricorrente basato sul riconoscimento di un accresciuto capitale di fiducia.Tuttavia le criticità di gestione nel frattempo aumentano: è in questa fase che si manifestano in maniera più aggressiva gli attacchi della concorrenza decisa a recuperare o guadagnare terreno;
• stadio 4 - partnership-KAM: la relazione giunge a una fase di prima convergenza. La similarità dei rispettivi obiettivi e il desiderio di trovare soluzioni congiunte e su misura sono più evidenti. Crescono le barriere di entrata per la concorrenza e le barriere di uscita per il cliente a causa del maggiore investimento destinato alla relazione;
• stadio 5 - synergistic-KAM: la maturità della relazione è tale da potersi configurare una quasi-organization con ipotesi di vere e proprie alleanze strategiche formali lungo la filiera distributiva.

L’azienda che si appresta a gestire il mercato in un’ottica di KAM è chiamata a stabilire periodicamente quali sono i suoi key account. Non è raro che alcuni clienti perdano nel tempo importanza semplicemente perché qualcosa è cambiato nelle loro strategie e nelle strutture organizzative. L’esperienza insegna che i key account sono tutti quei clienti in grado di contribuire meglio di altri e in modo più duraturo al raggiungimento degli obiettivi strategici pianificati dall’azienda. Le informazioni e i dati da utilizzare per rispondere in modo efficace a questa esigenza devono consentire di identificare i clienti potenzialmente più attrattivi e performanti.
Non basta focalizzare l’attenzione sull’analisi delle performance storiche ottenute sul cliente, ma bisogna fare il possibile per stimarne il potenziale futuro.
Tra le tecniche più applicate nell’identificazione dei key account si annovera l’analisi ABC. Questa può servire, ad esempio, per stabilire il livello di concentrazione del fatturato aziendale, dei volumi del venduto, della numerosità degli acquisti effettuati dai clienti, del margine economico eccetera.
Inoltre, la lettura della curva ABC consentirà di segmentare la base clienti, identificando più categorie di clienti, vale a dire il primo gruppo più ristretto di clienti che contribuisce maggiormente al valore complessivo del fenomeno verrà attribuito alla classe A, il secondo gruppo che contribuisce per una parte meno consistente farà parte della classe B ed i rimanenti faranno parte della classe C.
Strutturalmente le aziende possono adottare svariate soluzioni per gestire i key account; due ipotesi ricorrenti anche se non esaustive sono quelle definite come struttura base nella quale i key account manager sono spesso alle dirette dipendenze dei sales manager territoriali e i contatti tra il fornitore e il cliente hanno luogo prevalentemente attraverso la mediazione del key account manager e del buyer; struttura avanzata nella quale il key account manager è alle dipendenze di un’unità organizzativa ad hoc all’interno della funzione commerciale.
Con il KAM, il commerciale fa un salto di qualità in termini di importanza professionale e di responsabilità. E’ un ruolo più manageriale, guidato da un’ottica relazionale più di medio-lungo periodo, quindi necessariamente più analitico e pianificatore.
Di sicuro più esposto sul fronte della gestione delle relazioni e delle persone all’interno del cliente, ma anche della propria azienda.