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Un altro aspetto fondamentale è la scelta del sistema di deleghe e di responsabilizzazione economica in merito ai costi e agli investimenti informatici.
Si tratta quindi di definire chi decide, su quali aspetti e con quale responsabilità economica.
La logica della governance impone una profonda revisione a proposito dell’assetto della funzione sistemi informativi, del ruolo del CIO (Chief Information Officer) e del rapporto tra la direzione aziendale e i sistemi informativi.
Secondo alcune tendenze il profilo del CIO è destinato ad assomigliare sempre più a quello del CEO (Chief Executive Officer).
Questa tendenza può essere giustificata in quelle aziende in cui i sistemi informativi sono una parte integrante dei propri prodotti e servizi (per esempio telecomunicazioni).
Mentre il profilo del CIO si modifica, gli stessi amministratori delegati (CEO) devono maturare una visione sempre più diretta e approfondita degli aspetti concernenti il sistema informativo e devono diventare parte attiva nella definizione del più adeguato sistema di governo del sistema informativo.
L’approccio della Information System Governance richiede una “forma mentis” e una formazione tecnico-manageriale specifica come condizione fondamentale per l’implementazione di tale approccio.
Come per ogni sistema di governo, oltre al problema di stabilire regole e politiche, esiste la necessità di definire un sistema di verifica della corretta diffusione e applicazione della governance.
Questo audit dovrà definire quali controlli e quali processi sono necessari per far sì che la governante non resti nel limbo delle buone intenzioni. Negli ultimi anni si sono diffusi strumenti e metodi per il controllo dei sistemi informativi come il COBIT che sono un prezioso riferimento per chi deve disegnare e implementare un sistema di controllo focalizzato sul sistema informativo aziendale.
Il contributo complessivo dato dai sistemi informativi al valore d’impresa è il risultato di due componenti: il valore delle tecnologie informatiche e degli asset IT che potremmo definire come il valore tecnologico intrinseco e la leva sul valore d’impresa ottenuta grazie al supporto che le tecnologie ICT (Information and Communication Technology) danno alla strategia aziendale e alla creazione di vantaggi competitivi.
Quest’ultimo aspetto tiene cioè conto dei risultati di business direttamente o indirettamente collegati all’impiego delle tecnologie informatiche.
Il sistema della valutazione del patrimonio ICT ha poi particolare rilevanza se si considera la varietà dei destinatari delle misure dei sistemi informativi. Il sistema informativo, infatti, può essere valutato da diversi soggetti quali management aziendale, proprietà (azionista), proprietà (imprenditore) altri stakeholders.
L’approccio che si propone in sintesi, si basa sostanzialmente sulla valutazione del solo “valore tecnologico intrinseco” seguendo una logica che potremmo chiamare “unlevered” per via del fatto che non si tiene conto del valore della leva che le tecnologie ICT hanno in termini di business e di valore strategico.
Questa scelta non intende negare l’esistenza e di un valore di business e di una sua possibile misura, si intende solo ridurre le aree di indeterminatezza e far coincidere maggiormente il perimetro delle responsabilità con quello della misura del valore in modo da rendere più chiaro il concetto di responsabilità sul mantenimento ed accrescimento di quel valore.
L’idea di base è quella di valutare le singole componenti del patrimonio ICT aziendale secondo criteri che siano il più possibile universali.
Ogni voce è scomposta, quando ciò ha senso, in valori rappresentativi dello stock ad una certa data e di quanto accumulato in progetti e “work in progress” non ancora messi in produzione.
Per ogni voce del patrimonio ICT vengono definiti un valore di partenza e una serie di aggiustamenti tenendo conto di valori rilevabili (per esempio il valore di mercato).
L’ipotesi di base sottesa a queste valutazioni è che un sistema informativo abbia un valore intrinseco tanto più alto quanto maggiore è la sua capacità di dare continuità al business e sia in grado di seguire re attivamente esigenze aziendali non facilmente anticipabili. Molto spesso queste performance sono il risultato di investimenti che devono concorrere al valore complessivo del patrimonio attraverso la capitalizzazione dei costi sostenuti.
Tali performance in definitiva possono essere ottenute solo attraverso un salto tecnologico e progettuale che comporta rilevanti investimenti che non hanno effetti sul fronte della maggiore efficienza e che vanno quindi valutati secondo la logica del valore.
Rag. Francesca Seniga
