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Il Lean Thinking

del 31/01/2012

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Il Lean Thinking
Nasce il Lean Thinking, un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, per riuscire ad eliminare tutti gli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione, fornitura di prodotti e servizi.
L’idea base è che un’impresa organizzata per funzioni non possa competere adeguatamente in un contesto dove la sopravvivenza è determinata dalla capacità di realizzare processi aziendali agili, veloci e potenti e di eliminare le attività che assorbono risorse senza creare valore.
Il business, quindi, non va più visto in termini di funzioni, divisioni e reparti, ma in termini di processi chiave.
Ma quali sono i processi a cui riferirsi?
In ogni azienda, sebbene le strutture siano diverse, è possibile individuare una serie comune di processi chiave (key processes), definiti come “modelli di relazioni tra attività a valore progettati per soddisfare gli obiettivi del business”. Questi processi sono:

  • gestione ordini: dalla presa dell’ordine fino al pagamento;
  • Strategy Deployment: gestione strategica dell’azienda per mettere a fuoco i fattori critici di successo ed allineare gli sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi;
  • acquisizione ordini: aumentare le vendite verso gli attuali e nuovi clienti;
  • sviluppo nuovi prodotti: dalla conoscenza dei nuovi bisogni dei clienti, allo sviluppo e lancio del prodotto sul mercato, fino al ritiro di quelli obsoleti;
  • Technology, Plant & Equipment: sviluppare, gestire e migliorare l’efficienza dell’attrezzatura, degli impianti e sistemi;
  • Continuous Improvement: migliorare in modo radicale o incrementare i processi aziendali.
Principi guida da seguire per eliminare gli sprechi
Il Lean Thinking definisce sprechi “tutte quelle attività che consumano risorse senza aggiungere valore per il cliente” e li ha identificati in:

  • movimenti non necessari: riguarda l’aspetto “ergonomico” del lavoro, il doversi piegare, alzare, spostare perché tutto non è a portata di mano. Tutte queste azioni andrebbero eliminate perché, oltre a non aggiungere valore, sono stancanti e spesso sono la causa nascosta di una bassa qualità e produttività;
  • attese: accade quando i beni non vengono lavorati, oppure quando le persone non sono impegnate, ma aspettano la fine delle operazioni;
  • difetti: sono sprechi in quanto perdite secche, non necessitano di molte altre spiegazioni, se non quella che andrebbero considerati come opportunità per migliorare anziché come inconvenienti con cui convivere o con cui scendere a compromessi;
  • trasporti non necessari: riguarda il movimento dei beni. Partendo dal presupposto che solo la lavorazione – trasformazione fisica del prodotto – crea valore, tutti i trasporti di materiale all’interno della fabbrica possono essere visti come sprechi. Si dovrebbe allora lavorare per minimizzare questi movimenti;
  • sovrapproduzione: intesa come produrre più del richiesto o prima del dovuto. E’ considerata lo spreco più importante perché nasconde l’effettiva qualità, produttività e allunga notevolmente i tempi di produzione;
  • processi inappropriati: avvengono quando si scelgono soluzioni complesse invece che semplici.La complessità incoraggia a produrre più del necessario (sovrapproduzione) per coprire gli ingenti investimenti fatti e porta ad un mediocre layout che richiederà più trasporti;
  • magazzini non necessari: la presenza di magazzini tende ad incrementare i tempi di produzione, previene una rapida identificazione dei problemi e aumenta lo spazio necessario per produrre. Inoltre, le scorte presentano significativi costi di mantenimento in termini di capitale investito, spazio occupato e movimentazione.
Il Lean Thinking è l’antidoto per questi sprechi, tramite l’attuazione dei seguenti principi guida:

  • il Valore: prima di ogni altra attività bisogna capire i reali bisogni del cliente così da fornire uno specifico prodotto (bene/servizio) in grado di soddisfare le richieste del consumatore in un dato momento a un preciso prezzo;
  • identificare il Flusso del Valore: come secondo passo, vanno ricostruite tutte le attività coinvolte nella produzione di tale bene/servizio analizzando la loro natura. Una serie di strumenti utili per disegnare queste mappe verranno presentati di seguito;
  • far scorrere il Flusso: vanno eliminate le attività che non aggiungono valore al cliente, lasciando che le attività a valore scorrano in un flusso ininterrotto;
  • il Pull: la produzione, deve essere “tirata” da una reale domanda del cliente finale, si deve evitare di produrre per il magazzino o cercando di indovinare quali saranno i beni richiesti dal cliente;
  • la Perfezione: l’ultimo principio da seguire, infine, è quello del miglioramento continuo, perché non c’è mai fine alla possibilità di ridurre tempi, sprechi, costi ed aumentare il valore che si fornisce ai propri clienti.
Sono numerosi gli strumenti utilizzati nel Lean Thinking per aiutare le imprese ad eliminare gli sprechi e sostenere il processo di miglioramento.
In questa sede ne vengono presentati quattro, quelli più adatti per iniziare l’opera di mappatura dei processi dell’azienda:

  1. Big Picture: permette una rappresentazione grafica del Flusso del Valore all’interno del proprio stabilimento. Lo scopo è quello di vedere quali sono le aree che creano sprechi (tempi non a valore) e quali sono le cause di tali sprechi allo scopo di eliminarle alla radice;
  2. PAM (Process Activity Map): deriva dall’area ingegneristica, il Lean Thinking lo ha adottato con successo per mappare anche processi informativi, come quello di Gestione degli Ordini, verificando che, in media, solo una piccola percentuale del tempo necessario ad evadere un ordine sia a valore (tra il 1-5%). I dati che vengono raccolti sono i singoli passi del processo, con i relativi tempi, distanze e persone coinvolte. Il risultato del lavoro mostra il totale del tempo dedicato a operazioni/trasporti/ispezioni/attese. Dopo la fase di raccolta dei dati, le aree che sono responsabili dei maggiori sprechi sono quelle a cui vengono indirizzati i primi interventi di miglioramento;
  3. Quality Filter: è utilizzato per identificare dove si manifestano problemi di qualità nei processi interni di un’azienda. I dati raccolti vendono divisi in prodotti difettosi, scarti, difetti nei servizi in modo da focalizzare quali aree o forme di difetti necessitano di immediati provvedimenti e specifico monitoraggio. E’ inoltre molto utile per fissare degli obiettivi di miglioramento per il breve e medio/lungo periodo;
  4. Spaghetti Diagram: è una mappa di notevole impatto visivo molto utile per giudicare l’adeguatezza dell’attuale layout di un’area.
In conclusione, riassumendo gli aspetti più interessanti del Lean Thinking, possiamo ricordare la sua ampia applicabilità in diversi contesti aziendali, capacità di portare miglioramenti tangibili in breve tempo, grazie a una metodologia di analisi che si avvale di strumenti semplici, operativi ed efficaci, che offrono una visione complessiva dei processi ed evitano interventi sub-ottimizzati a livello di sistema.
Il Lean Thinking è applicato negli Stati Uniti e Gran Bretagna. In Italia, tale filosofia si sta cominciando a diffondere, le prime sperimentazioni fatte da aziende di medie e grandi dimensioni mostrano risultati molto positivi. A queste sperimentazioni dovrebbe far seguito una maggiore divulgazione di tale filosofia che pare offrire le logiche di gestione migliori per ambienti caratterizzati da un’alta competizione tra le aziende. 

Rag.Francesca Seniga
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