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Economia e impresa: il processo di gestione strategica

del 04/12/2012

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Economia e impresa: il processo di gestione strategica

La gestione strategica è il modo di condurre un’organizzazione in base ad una strategia

Il processo della gestione strategica comprende:

1) la definizione della mission e degli obiettivi;

2) l’analisi dell’ambiente esterno e interno;

3) la scelta delle strategie che combinano, da un lato, le minacce e le opportunità derivanti dall’ambiente, dall’altro, le forze e le debolezze dell’impresa;

4) l’adozione di strutture organizzative dell’impresa e di sistemi di controllo che realizzano le strategie scelte.

Il modello di gestione strategica tradizionale (o razionale) implica il convincimento, oggi contestato, che attraverso un processo razionale sia possibile formulare e sviluppare una strategia di successo.

Sull’evoluzione della gestione strategica hanno agito varie teorie e correnti di pensiero le quali hanno in comune un concetto: sulle organizzazioni agisce l’ambiente, i cambiamenti sono graduali e soltanto le organizzazioni che sanno adeguarsi al cambiamento riescono a sopravvivere.

Secondo Schumpeter l’ambiente economico è caratterizzato da lunghi periodi di stabilità interrotti da brevi periodi di cambiamento rivoluzionario.

Alcune imprese possono sopravvivere al cambiamento purchè sappiano reagire alla rivoluzione imitando prodotti, tecnologie e modi di competere oppure creando esse stesse i presupposti della discontinuità o della rivoluzione lanciando nuovi prodotti, servizi o nuove tecnologie.

Che cosa fa scattare il cambiamento strategico?

Nella storia delle imprese accade con una certa frequenza che le strategie in corso vengano abbandonate e sostituite da altre. Gli eventi che possono dare origine al cambiamento includono quelli descritti di seguito


>Crisi di risultati: se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere quella di cambiare strategia; è la situazione che più frequentemente fa scattare il processo di cambiamento strategico;

>Nuova leadership: un nuovo amministratore delegato o un nuovo gruppo di dirigenti spesso sono la spinta per nuove strategie;

>Minaccia di takeover: se la capitalizzazione di mercato (valore delle azioni) è stimata inferiore alla potenziale creazione di valore, sorge l’interesse a un’acquisizione da parte di altre imprese o di gruppi di investitori. Il ragionamento è semplice: acquistiamo, sostituiamo il management, ristrutturiamo e avremo un’impresa con un valore superiore al prezzo pagato.Questa minaccia è una spinta potente sul management verso il cambiamento delle strategie;

>Nuovi azionisti di riferimento: con il cambio della compagine sociale  cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale, di conseguenza possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerli. 

In contrasto al descritto modello tradizionale si è sviluppato il modello “emergente” che, non si concentra sull’adattamento delle risorse esistenti alle opportunità attuali ma privilegia la ricerca di nuove capacità di creare e sfruttare opportunità future.

Questo perché bisogna capire che una tecnica usata da più imprese non può essere un vantaggio competitivo.

L’impresa deve opporre alla fortissima dinamica dei mercati e delle tecniche produttive la ricerca di nuove tecniche e la previsione del comportamento futuro della concorrenza.

La pianificazione strategica è infine una premessa indispensabile per il controllo di efficienza dell’impresa poiché definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale misura la realtà si discosta da quanto era stato previsto.

 

 

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